收购百度外卖!3年扩张200倍,饿了么的HR体系是怎么挺过来的?

今天，百度外卖“卖身”饿了么的传言终于落定。饿了么最快将在本周宣布收购百度外卖。

三年多前，饿了么还时值快速扩张期，上海总部的唐彬彬被选中派去开拓一个三线城市。他说，“领导，请给我半天时间”。

“你要半天时间干吗？”

“容我回家结个婚。”

你难以想象，这就是当年的饿了么。从300到15000多名员工，从12到2000个城市，饿了么这三年多来近200倍的成长，可用“舍命狂奔”来形容。

终于，今天的饿了么大到吃下了“百度外卖”。

在这个关口，当我们去回顾饿了么3年来的扩张，如火箭的速度却能有条不紊，在背后支撑它的人力资源管理可堪称教科书式的案例。

以战养人：

授权基层推动创新

饿了么的CEO张旭豪和COO康嘉，创业初期都是从地推做起的。

按康嘉的说法，上海的每一条街，两人都跑遍了。“当时真的是一家家跑，一家家收集菜单。”全公司十几个销售，一个月内跑遍了上海市6000家餐厅。

▲ 饿了么创始人兼CEO 张旭豪

饿了么就像一张白纸，创始团队并没有工作经验，也就没有任何传统企业管理的思想负担，使得公司构建充满想象力，也集纳了创新公司最新潮的管理元素：扁平化、游戏化、自主化……

2012年加入团队的金鑫，现在是交易平台的负责人。对他来说，地推过程中有很多创新的机会。创业公司的约束不大，各区域可以自己做很多有意思的事情，很多想法可以通过努力得以实现。

“很多创新的地推方式，是当时环境内没有的，都是同事自己原创的，这种新鲜的方式往往很快的在市场上的到很好的反响。比如X展架的宣传，别人的展架都是放在地上，我们为了让内容更加醒目，将展架做成举起来的样子，包括饭盒贴也是我们最早的创意。”金鑫说。

也许正是因为公司高层都从地推做起，对于调动基层地推的活力格外看重。

张旭豪就在媒体采访中说起，“我们给予了一线地推人员充分的授权，包括费用分配、后台的整个系统操作等，每个人对自己负责任。”

一般公司很多决策是“自上而下”派任务，饿了么很多时候是“自下而上”，由地推人员自己决定资金预算，需要多少资源，预期达到什么效果。地推工作比较艰苦，工作重复性强，鼓励员工创新、让员工接受新的挑战，可以让基层员工保持兴奋的感觉。

看似枯燥的基层工作，也有很多值得学习的技巧。饿了么也在这种以战养战的实践中，培育了一大批地推骨干。

把人为干扰降到最低，

让员工永远离晋升更进一步

为保证人尽其才，饿了么建立了定期人才盘点制度，符合业绩、能力和价值观要求的人员会进入后备人才库，获得相应的领导力培训。

1、常规晋升：

当有职位空缺时，HR直接在库中选择，通过测评者可直接上岗。这种内部晋升每季度进行一次，连续3个月业绩位于所处考核群体前30%，就有机会获得述职晋升机会。

某些基层管理岗位上，述职后晋升的比例可达到惊人的80%。

员工晋升后，也绝不意味着一劳永逸。HR会从多角度测评其管理能力：包括后备人才准备度，关键人才流失率等，尽量把“人为因素”降低，客观公正地衡量管理人员的绩效，成绩优异者，将能获得进一步晋升。

2、绿色通道：

常规晋升通道以外，对于成长速度特别突出的员工，饿了么也有不拘泥于既有周期和评估逻辑的“绿色通道”，人才随时提报、随时评估、随时通过、随时上岗，以快速满足业务发展的需求。

在这样环境下，饿了么就诞生出各种各样的人才。

徐赟赟毕业后调到长春拓展城市，组建了6人团队，随后到长沙管理20人左右的团队，再到如今管理整个华东区域。他也从关注具体的工作，到关注工作规划的节奏感和流程化，注重团队氛围搭建，注重跨级沟通关注基层员工，个人能力得到了充分的发挥。

公司另一个为人津津乐道的例子是，员工丁一辰进入饿了么后每3至6个月就要晋升一次。

他在饿了么，从发传单、跑商户起步，逐步做到上海高端餐饮发展部的区域负责人，不到两年时间，他就成了高端餐饮发展部副总监，之后又晋升为管理8个省市的高端餐饮发展部区域负责人，随着今年的公司内部组织架构调整，丁一辰成为了饿了么众包运力部运力业务组高级区长。

3、灵活的人才流动：

饿了么的人才流动非常自由。

当某一项目正式启动，只要员工能力符合项目岗位要求，个人有意愿，就可以主动申请或被推荐至该项目中。在年度考核后，业绩优秀的员工除年度奖金外，可以享受绩优调薪与晋升的双重激励。

4、完善的人才培养计划

除了自身的努力，公司丰富的培训，也让员工的业务能力飞速提高，同时获得更多的机会。饿了么在快速发展中逐步制订完善了自己的人才培养计划，包括对管理者的培养。

饿了么创建了“饿了么学院”，学院通过“第二课程包”、“管理培训-燎原计划”、“储备站长培训”、“新手训练营”、“饿领袖”等30余个项目，从新到老、从基层到高管的各层级覆盖，定制高效的培训内容。

高效又符合调性的

招聘机制

2014年的8月1日，饿了么的员工数量达到了1000人。人力资源负责人李宝新还特意发了一封邮件，告诉公司的核心成员，饿了么已经突破了1000人，“公司已经进入了快速发展的车道”。

但是另一方面，心里没底的李宝新去找张旭豪商量说，“你给我个底吧，到年底的时候我们可以招多少人？2000 人？”张旭豪摇了摇头：“不行，太快了。1500 人！”那时是2014年8月15日。事实上，到2014年年底的时候，饿了么的员工数量就超过了4000人。

“高峰时候，我们每天要批100多人入职，批到凌晨两三点。”回忆起2014到2015年那段高速扩张期，饿了么一位人事员工说道。

人，是一切管理问题的核心。面对饿了么火速扩张所产生的大量职位空缺，没有高效的招聘制度是不可能达成目标的。

尽管有日均过百人的招聘压力，但饿了么并没放松对面试者的要求。

从2014年以来，饿了么招聘部门从业务的实际需求出发，搭建了各岗位序列的能力模型和价值观要求，形成结构化、半结构化选拔流程和操作标准，并根据组织的实际需求持续更新。

其中，对企业价值观的认同，是最看重的一点。饿了么的HR相信，在一开始就保证招到的人与团队气场相符，对维持团队的凝聚力和战斗力至关重要。

对饿了么的人力资源体系，CEO张旭豪评价说：“我觉得体系首先要公平、公开、公正，这是最重要的。因为这可以让每个人知道，自己到底是在团队里面处于什么样的位置，什么做得好，什么做得不好，从而有针对性地去解决问题。”

你一般多久用一次饿了么？

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